THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ VIỆT NAM VÀO GIAI ĐOẠN “TẬP TRUNG TỐI ĐA SỰ TIỆN LỢI & ƯU TIÊN MUA GIỎ HÀNG NHỎ”

(GÓC NHÌN CHUYÊN GIA THỊ TRƯỜNG - Thực hiện bởi nhóm nghiên cứu thị trường BSA/ Greenhub Asia)

Bài 2. Mời bạn theo dõi câu chuyện mà giới làm phân phối bàn luận xuyên suốt gần đây: SỰ TIỆN LỢI đang thành nhu cầu lớn nhất của khách hàng mua sắm nhỏ lẻ. Từ đó, đặt ra bài toán chiến lược cho doanh nghiệp phân phối, cũng là câu chuyện sinh tử cho các nhà bán lẻ truyền thống chậm thay đổi.

Giải mã cơn sốt 20.000 siêu thị mini và trật tự mới của bán lẻ Việt Nam

Với những anh chị em làm lâu trong ngành bán lẻ 20 năm qua, có lẽ đồng ý với chúng tôi nhận định này: sự phồn vinh của ngành bán lẻ hiện đại (Modern Trade - MT) thường được đo đếm bằng những khối bê tông đồ sộ: các đại siêu thị/siêu thị (hypermarket & supermarket) hay trung tâm thương mại lộng lẫy rộng hàng chục nghìn mét vuông ở cửa ngõ các đô thị lớn hay những cuộc khai trương hoành tráng, đông đúc hàng nghìn người chen chúc.

Thế nhưng hôm nay tình hình đã khác đi rất nhiều, đặc biệt là những năm sau Covid. Có thể nói hình tượng một chút: tâm chấn của cuộc chiến giành giật ví tiền (và cả thời gian) người tiêu dùng đã dịch chuyển hoàn toàn về một không gian khiêm tốn hơn rất nhiều: những mặt bằng chỉ từ 100 đến 300 mét vuông, nép mình dưới chân các tòa chung cư hay nằm sâu trong các con ngõ dân sinh, hoặc về những vùng xa nơi có địa chỉ là cấp “xã” (cái chuyện siêu thị về xã đã là chuyện lạ, trước đây ít ai nghĩ đến rồi).

Ước tính toàn thị trường hiện đã chạm ngưỡng 20.000 điểm bán là bách hóa hiện đại và siêu thị mini (minimart) – bao gồm cả các chuỗi quy mô lớn lẫn mạng lưới cửa hàng truyền thống (General Trade - GT) được “thay áo” số hóa (minimart MT thì khoảng 13 ngàn). Đây không đơn thuần là một làn sóng mở rộng mạng lưới cơ học, mà là một cuộc tái cấu trúc mang tính bản lề. Bán lẻ Việt Nam đang bước vào giai đoạn tái định hình sâu sắc nhất trong vòng hai thập kỷ qua, nơi chiến lược thâm nhập sâu của các nhà bán lẻ gặp gỡ sự dịch chuyển căn bản trong hành vi tiêu dùng đô thị.

Có thể mô tả sự dịch chuyển từ 2 phía và sự tương tác rất sôi động:

Thứ nhất, từ phía nhà bán lẻ: Từ cuộc đua "cắm cờ" đến phép tính tối ưu hoá hiệu quả điểm bán.

Nhìn vào bức tranh tổng thể, thị trường đang chứng kiến sự dẫn dắt áp đảo từ thế "song mã" WinCommerce và Bách Hóa Xanh, kéo theo sự chuyển mình toàn bộ thị trường một cách nhanh chóng.

WinCommerce với mạng lưới vượt mốc 5.000 điểm bán WinMart/WinMart+ hiện không giấu giếm tham vọng phủ kín mọi phân khúc. Chiến lược của nhà bán lẻ này không gì khác là mở rộng thật nhanh, ưu tiên chiếm lĩnh trước bằng cách tung ra đa dạng mô hình từ phù hợp thành thị đến nông thôn. Mới đây nhất chính là nhanh chóng cho ra đời mô hình cửa hàng tiện lợi WIN ON. Bách Hóa Xanh, sau giai đoạn tái cấu trúc khốc liệt để tìm ra điểm hòa vốn và chuyển sang trạng thái sinh lời bền vững, đã mở rộng và vượt ngưỡng 4.000 cửa hàng. Sau khi thiết lập vị thế thống trị ở miền Nam và miền Trung, chuỗi bắt đầu chiến dịch tiến quân ra Bắc, duy trì nhịp độ mở mới thần tốc dựa trên nền tảng quản trị kho và logistics đã được chuẩn hóa tối đa.

Sự bùng nổ của minimart phản ánh một bước ngoặt trong tư duy phân bổ vốn của các tập đoàn bán lẻ.

Bài toán phát triển đại siêu thị tại Việt Nam ngày càng chạm trần: quỹ đất nội đô cạn kiệt, thủ tục cấp phép phức tạp, chi phí mặt bằng neo cao và thời gian thu hồi vốn kéo dài từ 7 đến 10 năm. Ngược lại, minimart sở hữu chi phí đầu tư ban đầu linh hoạt, dễ tìm kiếm mặt bằng và có thể đạt điểm hòa vốn chỉ trong vòng 6 – 12 tháng nếu chọn đúng vị trí.

Cuộc đua minimart thực chất là cuộc đua về hiệu ứng quy mô chuỗi cung ứng. Khi mật độ điểm bán trong một cụm địa lý đạt tới độ dày giới hạn, chi phí vận hành trên từng đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống mức tối thiểu. Đồng thời, quy mô hàng nghìn cửa hàng mang lại cho nhà bán lẻ vị thế thương lượng áp đảo trước các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), từ đó nới rộng biên lợi nhuận gộp.

Đáng chú ý, cuộc chơi không chỉ dành riêng cho các chuỗi tự doanh. Sự xuất hiện của các giải pháp công nghệ B2B và mô hình liên kết đã thúc đẩy hàng ngàn chủ tiệm tạp hóa GT tự động nâng cấp: lắp máy quét mã vạch, kết nối phần mềm quản lý kho, nhập hàng chuẩn hóa qua ứng dụng di động. Làn sóng "lai hóa" này đã biến hàng vạn cửa hàng gia đình thành những mắt xích bán lẻ "bán hiện đại", tạo nên con số 20.000 điểm bán đầy ấn tượng trên cả nước.

Thứ hai, từ phía người tiêu dùng: Sự lên ngôi của "Bán kính 500 mét" và văn hóa mua sắm giỏ hàng nhỏ.

Một thị trường không thể phình to nếu chỉ có nỗ lực từ phía người bán. “Động cơ đốt trong” thực sự thúc đẩy cỗ xe minimart vận hành chính là sự thay đổi mang tính căn bản trong lối sống của người tiêu dùng Việt Nam.

Có thể phác thảo một “mô hình” đơn giản như sau:
Áp lực quỹ thời gian của NTD hạn hẹp -> Hình thành & Thức đẩy thói quen mua sắm giỏ hàng nhỏ (còn gọi là mua sắm vi mô - micro – shopping) -> Nhu cầu mua nhanh, mua gọn, ưu tiên sự tiện lợi trong bán kính 1km quanh nhà -> Minimart thắng chợ Truyền thống về trải nghiệm; thắng siêu thị về tốc độ, thời gian.

Chi phí cơ hội của thời gian?

Quá trình đô thị hóa với đặc trưng mật độ giao thông đông đúc và nhịp sống tăng tốc đã đẩy "chi phí thời gian" lên mức cao chưa từng thấy. Người tiêu dùng thành thị, đặc biệt là thế hệ Millennials và Gen Z – lực lượng lao động trụ cột hiện nay – không còn sẵn sàng đánh đổi 2–3 giờ đồng hồ cuối tuần để chen lấn, gửi xe, xếp hàng thanh toán tại các đại siêu thị chỉ nhằm mua vài món đồ ăn thiết yếu.

Khái niệm tiện lợi giờ đây được đo bằng đơn vị "bước chân": cửa hàng phải nằm trong bán kính 500 – 1km mét quanh nơi ở (thậm chí là 300 mét), cho phép hoàn tất chuyến mua sắm trong 10 – 15 phút.

Cú hích từ ý thức an toàn thực phẩm

Chợ truyền thống từng giữ vị thế độc tôn nhờ thói quen "dừng xe máy mua mớ rau". Tuy nhiên, sau đại dịch và sau hàng loạt cảnh báo về tồn dư thuốc bảo vệ thực vật hay thực phẩm bẩn, người tiêu dùng bắt đầu nhìn nhận lại cái giá của sự tiện lợi lề đường. Minimart đáp ứng trúng tâm lý bất an này: thịt có tem truy xuất nguồn gốc, rau củ đạt chuẩn VietGAP/GlobalGAP, môi trường máy lạnh sạch sẽ, giá cả niêm yết rõ ràng và hóa đơn minh bạch. Chênh lệch vài nghìn đồng giữa chợ cóc và minimart dần trở nên không đáng kể khi đặt lên bàn cân sức khỏe.

Và độc đáo nhất là khả năng giữ thực phẩm tươi vào buổi chiều tối của minimart, phục vụ đúng thời gian đi mua sắm thường xuyên nhất của các hộ gia đình trẻ. Phong cách sống hiện nay chính là đi “chợ” sau 5:00 tan ca làm việc đang cực kỳ mạnh mẽ.

Thói quen mua sắm chia tách thành giỏ hàng nhỏ

Bối cảnh kinh tế đòi hỏi sự thắt chặt chi tiêu gia đình cũng làm thay đổi kích thước giỏ hàng. Thay vì chi một khoản lớn 2–3 triệu đồng để tích trữ thực phẩm cho cả tuần (vốn dễ dẫn đến lãng phí vì đồ ăn hỏng trong tủ lạnh), người tiêu dùng hiện đại chuộng hình thức "mua sắm vi mô": tan sở ghé minimart mua khẩu phần ăn vừa đủ cho 1–2 ngày với hóa đơn 100.000 – 200.000 đồng. Mô hình minimart, với tỷ trọng hàng tươi sống ngày càng cao, được sinh ra như một giải pháp đo ni đóng giày cho hành vi này.

Thứ ba, sự tương hỗ và chiến lược: Đi tìm động năng tăng trưởng khi thị trường tiệm cận ngưỡng bão hòa

Sự kết hợp giữa chiến lược thâm nhập mạng lưới và sự thay đổi hành vi tiêu dùng đã tạo ra một vòng lặp phản hồi tích cực:

Người tiêu dùng mua sắm thường xuyên hơn → Doanh thu trên mỗi mét vuông sàn tăng → Nhà bán lẻ có dòng tiền và dữ liệu để tự tin mở mới → Mạng lưới càng dày đặc → Thời gian tiếp cận của người tiêu dùng càng rút ngắn → Thúc đẩy tần suất ghé thăm.

Tuy nhiên, bức tranh màu hồng không kéo dài mãi mãi. Ở quy mô 20.000 cửa hàng, thị trường tại các đô thị lớn như Hà Nội và TP.HCM đã bắt đầu xuất hiện hiện tượng "tự ăn thịt thị phần", khi hai hoặc ba minimart của các thương hiệu khác nhau – thậm chí cùng một chuỗi – nằm đối diện nhau trên cùng một con phố (xét cho cùng toàn bộ thị trường tăng trưởng có giới hạn, chứ không bùng nổ)

Khi giai đoạn "đánh chiếm lãnh thổ" kết thúc, cuộc chiến sinh tồn sẽ bước sang trang mới: tối ưu hóa chiều sâu hoạt động. Để không bị loại khỏi cuộc chơi khi biên lợi nhuận chịu sức ép, các doanh nghiệp bán lẻ cần tập trung vào 4 trụ cột chiến lược sống còn:

1. Chuỗi cung ứng hàng lạnh – Tử huyệt của hàng tươi sống

Hàng tươi sống là "thỏi nam châm" thu hút khách ghé thăm 3–4 lần mỗi tuần, nhưng cũng là nhóm hàng có tỷ lệ hao hụt cao nhất nếu quản trị lỏng lẻo. Một chuỗi minimart không thể phát triển bền vững nếu rau củ bị héo sau nửa ngày trưng bày hay tỷ lệ hủy thịt cá vượt quá 15 - 20%. Năng lực kiểm soát chuỗi cung ứng lạnh từ nông trại/nhà máy chế biến, qua các trung tâm phân phối, có kiểm soát nhiệt độ, đến từng tủ mát tại điểm bán là rào cản phòng thủ lớn nhất mà các chuỗi nhỏ khó lòng sao chép. Lặp lại điều chúng tôi nói ở trên, quản trị chuỗi lạnh làm sao để phục vụ đông đảo người mua trẻ với chuyến shopping chiều tối hiệu quả nhất, đồng thời không tồn dư hàng thực phẩm tươi sống cuối ngày quá nhiều. Theo chúng tôi đó là bài toán hiệu quả cốt lõi và sinh tử.

2. Tinh chỉnh danh mục hàng hóa siêu cục bộ.

Tư duy "một danh mục cho mọi cửa hàng" đã hoàn toàn lỗi thời. Dữ liệu từ máy thanh toán và thẻ thành viên phải được phân tích theo thời gian thực để tái cấu trúc kệ hàng theo đặc tính vi mô của từng khu vực dân cư:
- Cửa hàng tại chân cụm chung cư cao cấp cần ưu tiên thực phẩm sơ chế sẵn, thực phẩm chất lượng cao, hữu cơ...
- Cửa hàng tại khu vực làng nghề, khu công nghiệp cần tập trung vào các gói sản phẩm tiết kiệm,gia vị truyền thống và đồ ăn nhanh tiện dụng.

Những ví dụ cơ bản, đơn giản như vậy nói lên một vấn đề: nếu nhà bán lẻ có 1,000 cửa hàng cũng sẽ cần ngần ấy sự điều chỉnh danh mục phù hợp, không có vài size áo mặc vừa cho tất cả mọi người.

Thực tế vì Bách Hoá Xanh, Winmart và hầu như tất cả các nhà bán lẻ Việt Nam đều đã chuyển dịch theo hướng: danh mục linh động theo từng cửa hàng, từng vùng miền.

Lúc này, công nghệ sẽ lên tiếng: việc ứng dụng AI để tự động hóa khâu dự báo nhu cầu, sẽ giúp giảm triệt để tình trạng đứt hàng đối với các mặt hàng "cháy vé", đồng thời giảm tồn kho đối với các mặt hàng quay vòng chậm. Không thể có “sức người’ giải quyết được những vấn đề ở quy mô và mức độ chi tiết như vậy hết.

3. Đẩy mạnh mua sắm online, tận dụng mạng lưới để hạn chế chi phí giao hàng

So với Shopee, Tiktok thì việc bán hàng online của các nhà bán lẻ kênh hiện đại đi chậm hơn khá nhiều, thế nhưng hiện nay đã chứng kiến cuộc bức tốc rất mạnh mẽ. Theo chúng tôi đã có thời điểm chín mùi khi mà mạng lưới điểm bán đã đạt đến mức quy mô lớn, làm giảm đáng kể chi phí giao hàng. Nếu như trước đây khoảng chi phí giao hàng 12 – 15% làm đau đầu các nhà bán lẻ, ăn mạnh vào lợi nhuận vốn khá mỏng của ngành thì nay tỷ lệ này đã có thể đưa về mức giảm 40 – 50% so với trước đây. Một cửa hàng phục vụ giao hàng trong bán kính 1km bởi chính nhân viên của siêu thị giờ vắng khách là ưu tiên vượt trội so với Shopee, Tiktok, nhất là hàng tươi sống vốn là điểm yếu của những sàn TMĐT truyền thống. Việc này đã Tái định nghĩa minimart thành "Kho giao hàng siêu tốc".

Cạnh tranh bán lẻ ngày nay là cuộc chiến hợp nhất O2O (Online-to-Offline). Thay vì đốt tiền xây dựng các kho hàng trực tuyến khổng lồ ở ngoại thành, mạng lưới 20.000 minimart chính là hệ thống kho vệ tinh hoàn hảo nhất. Khách hàng đặt mua rau, thịt qua ứng dụng di động sẽ được đóng gói và giao ngay từ cửa hàng cách nhà họ dưới 1 km trong vòng 15 đến 30 phút. Năng lực kết hợp giữa trải nghiệm mua sắm trực tiếp tại điểm bán và tốc độ giao hàng thần tốc online sẽ là phòng tuyến vững chắc nhất ngăn chặn các nền tảng thương mại điện tử thuần túy lấn sân sang mảng thực phẩm tươi sống.

Cuộc đua "siêu thị nhỏ" tại Việt Nam đã chính thức bước vào giai đoạn căng thẳng nhất, hấp dẫn nhất. Sắp tới sẽ đến giai đoạn mà trật tự mới của ngành bán lẻ sẽ không còn được định đoạt bởi việc ai mở được nhiều cửa hàng hơn trong một tháng, mà bởi ai kiểm soát chuỗi cung ứng tốt hơn, ai thấu hiểu dữ liệu tiêu dùng sâu sắc hơn và ai giữ được sự tươi ngon, tiện lợi ổn định nhất trên từng mét vuông kệ hàng. Câu chuyện hiệu quả sẽ được đặt lên hàng đầu.

Và tất nhiên các nhà bán lẻ thuộc nhóm Đại siêu thị, siêu thị đã và đang đặt lên bàn những bài toán nan giải để cạnh tranh với minimart.

Đây thật sự là bài toán sinh tử với họ, bởi người tiêu dùng đang thay đổi quá nhanh, quyết định vận mệnh của những mô hình truyền thống, không còn phù hợp.

YÊU CẦU DỊCH CHUYỂN KHÔNG PHẢI LÀ VIỆC “THÍCH NGHI TÌNH THẾ” MÀ LÀ YÊU CẦU CÓ TÍNH CHẤT NỀN TẢNG VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM, CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG LÂU DÀI NHIỀU NĂM TỚI.

Nhóm chuyên gia thị trường BSA và Green Hub Asia xin nêu những gợi ý:

1. Tái cấu trúc sản phẩm và danh mục: Từ "mua sỉ" sang "vừa vặn"

Kệ hàng tại minimart có diện tích cực kỳ giới hạn, không có chỗ cho những gói sản phẩm cồng kềnh hay các combo khuyến mãi quá khổ thường thấy ở đại siêu thị. Doanh nghiệp sản xuất cần: Thu nhỏ quy cách đóng gói: Phát triển các gói khẩu phần nhỏ cho 1–2 người ăn, chai dung tích nhỏ, hoặc túi refill tiện lợi nhằm giữ mức giá thanh toán, kích thích quyết định mua tức thì.

Ưu tiên giải pháp tiện ích: Đẩy mạnh các dòng sản phẩm sơ chế sẵn, bữa ăn sẵn và thực phẩm bảo quản được trong tủ mát hộ gia đình nhưng vẫn giữ trọn dinh dưỡng.

2. Tinh gọn chiến lược Trade Marketing và tối ưu hóa diện tích kệ:

Tại một cửa hàng chỉ rộng 100 – 300 m², "cuộc chiến giành tầm mắt" khốc liệt hơn gấp nhiều lần so với đại siêu thị:

POSM tinh gọn và chuẩn hóa: Bỏ hẳn các ụ trưng bày cồng kềnh; thay vào đó là các giải pháp trưng bày siêu nhỏ gọn như kệ treo bảng phụ kẹp, kệ thông minh hoặc bao bì có thể tự dựng đứng tiết kiệm diện tích.

Chia sẻ dữ liệu điểm bán: Thay vì chỉ quan tâm đến sản lượng đẩy vào kênh, doanh nghiệp cần kết nối dữ liệu quét mã POS trực tiếp với chuỗi để theo dõi tốc độ quay vòng hàng hóa theo từng ngày, loại bỏ ngay các mã hàng tồn ứ trước khi bị nhà bán lẻ phạt hoặc cắt mã.

3. Nâng cấp chuỗi cung ứng theo hướng "Nhỏ nhưng Thường xuyên"

Minimart không có kho chứa phía sau, mặt sàn bán lẻ gần như là toàn bộ diện tích tồn kho. Do đó: Nhà sản xuất và đơn vị phân phối phải từ bỏ tư duy giao nguyên xe tải lớn theo tuần. Mô hình mới đòi hỏi giao các lô hàng nhỏ lẻ, tần suất 2–3 ngày/lần, thậm chí giao hàng ngày cho nhóm thực phẩm tươi sống.

Ứng dụng công nghệ logistics chặng cuối bằng xe tải nhỏ, xe máy điện luồn lách được vào các ngõ hẹp nhằm đảm bảo tỷ lệ sẵn có trên kệ luôn trên 95%.

4. Thiết kế lại chiến lược kênh bán hàng: tính toán phương án dịch chuyển nguồn lực một cách hiệu quả.

Mô hình đầu tư quá nghiên về siêu thị, đại siêu thị không còn phù hợp, với sự lên ngôi của minimart cần phải có sự dịch chuyển nguồn lực đầu tư một cách quyết liệt, ưu tiên hiệu quả kinh doanh. DN không cần sợ hãi vị thế của các nhà bán lẻ mà cần có sự tự tin cân đối lại danh mục đầu tư. Bởi nguyên tắc kinh điển là: người tiêu dùng đi đâu, DN sẽ đưa nguồn lực đến đó để phục vụ.

Kỷ nguyên phân phối đại trà đã nhường chỗ cho kỷ nguyên bán lẻ vi mô. Doanh nghiệp nào thích ứng nhanh nhất với tốc độ dịch chuyển và không gian chật hẹp của kệ hàng minimart sẽ là người làm chủ cuộc chơi tiêu dùng mới.